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Arbeiten im Team - Referat



1. Teamarbeit

Was bedeutet Teamarbeit?

Als Teamarbeit wird die Zusammenarbeit einer Gruppe von Menschen bezeichnet.

In einem Team bzw. in einer Gruppe kommt es zum wechselseitigen Einfluss der Gruppenmitglieder aufeinander, zum Gruppenprozess.

Der Gruppenprozess wird durch vier Faktoren bestimmt:
o vom Ich
o vom Wir
o von der gemeinsamen Sache und
o von den Rahmenbedingungen.

Auf dem Weg vom Ich zum Wir, also zur Gruppe, werden verschiedene Stadien durchlaufen,

Das Anfangsstadium ist sehr wichtig. Die Zeit, die in die Orientierungsphase investiert wird, sollte optimal genutzt werden. Nimmt man sich zu wenig Zeit zum Kennenlernen, treten später viele Probleme auf. Häufig wird zu rasch ge- oder gar verurteilt und es kommt zu sehr kurzsichtigen Handlungsweisen. Jede Gruppe startet woanders. Zum Gruppenprozess gehören aber auch Umwege, Abstecher, Rastpausen und manchmal auch die Rückkehr zu einem Punkt, an dem sich die Gruppe schon einmal befunden hat.

Wichtig in einem Gruppenprozess ist auch, dass jedes Mitglied erlebt, was es schon gut kann und was es noch lernen möchte. In dieser Phase muß der Betreuer, der die Leitungsfunktion übernom-men hat, vorleben, dass Ziele Erwartungen, Ängste, Bedenken oder Enttäuschungen offen ausge-sprochen werden und dass um Rückmeldung (Feedback) der Gruppe gebeten wird.
 

Es gibt zwei wesentliche, übergeordnete Ziele bei der Gruppenentwicklung:
o Selbstkompetenz
o Sozialkompetenz

Das Erreichen der Selbstkompetenz bedeutet, dass sich jedes Gruppenmitglied selbst ehrlich wahr-nimmt und ja sagt zu seinen Vorzügen und auch Fehlern. Dies hat zur Stärkung des eigenen Ichs zur Folge und führt zu einem guten Selbstbewusstsein. Sozialkompetenz bedeutet, zu lernen, dem anderen wirklich zuzuhören und anderslautende Meinungen auch einmal stehen zu lassen. Sie lernen zu helfen, sich mit anderen zu solidarisieren, Außenstehende hereinzuholen und Konflikte auszutragen.

2. Teamentwicklung

2.1 Gründungsphase

In der Gründungsphase werden die Teammitglieder zum Beispiel von einer Führungskraft bestimmt oder sie finden sich.

Fragen in der Gründungsphase sind:
o Wer ist warum in diesem Team dabei?
o Was kann ich in diesem Team für mich erreichen?
o Was kommt hier in diesem Team auf mich zu?

2.2 Orientierungsphase

Nach der Gründungsphase tritt ein Team in die Orientierungsphase ein. Kennzeichnend für die Orientierungsphase ist es, dass sowohl organisatorische Fragen zutage treten und gelöst werden müssen als auch persönliche Fragen die Gruppenmitglieder zu bewegen. Fragen wie „Werde ich akzeptiert?“, „Wer ist mir sympathisch, wem bin möglicherweise unsympathisch?“ oder „Kann ich mich so geben, wie ich bin?“ führen oft zu bestimmten Verhaltensweisen. Die Gruppenmitglieder halten sich zurück oder verhalten sich besonders draufgängerisch, versuchen andere einzuordnen, machen sich Bild oder halten Ausschau nach Verbündeten.

Fragen in der Orientierungsphase sind:
o Was ist die Herausforderung für das Team und für jeden Einzelnen?
o Was ist der konkrete Nutzen für den Einzelnen, für das Team und für das Unternehmen?
o Welche konkreten Aufgaben sind zu bewältigen, um die Herausforderung zu meistern?
 
2.3 Normierungsphase

Nachdem der Teamauftrag und die wichtigsten organisatorischen Dinge geklärt sind, geht es in der Folge darum, die konkrete Teamarbeit – also die Zusammenarbeit im Team – zu gestalten. Hier kommen unterschiedliche Werthaltungen, Einstellungen, Gewohnheiten und Verhaltensweisen, aber auch Vorgangsweisen im Arbeitsablauf zum Tragen. Dies kann natürlich zu Konflikten und Auseinandersetzungen führen.

Fragen in der Normierungsphase:
o Welche Regeln gelten für unsere Zusammenarbeit?
o Wie sieht die konkrete Aufgabenverteilung aus?
o Welche gemeinsamen Werthaltungen werden vom Team nach außen vertreten?

2.4 Aktionsphase

Nach der Gründung, Orientierung und Normierung für die Basis für erfolgreiches Handeln gelegt. Im klassischen Teambildungsmodell endet mit dieser Phase die Teamentwicklung. Das Team hat die Phase der erfolgreichen Leistungserbringung (Aktionsphase) erreicht.

Fragen der Aktionsphase:
o Wer übernimmt welche Aufgabe?
o Wie werden die Aufgaben erledigt?
o Was sind die Ergebnisse?

3. Rollenverteilung im Team

3.1 Visionär

Der Visionär schwebt über den Wolken, steht also nicht immer unbedingt mit beiden Beinen fest am Boden.

Typische Eigenschaften der Visionäre:
o Sie sind auf selbstbewusst Art offen und ehrlich, womit sie die Rechte und Bedürfnisse aller Beteiligten anerkennen.
o Sie interessieren sich nicht für Details, sondern sehen den großen Zusammenhang
o Sie erledigen im Regelfall nicht viel: das brauchen sie auch nicht, da andere die ganze Arbeit tun, während sie die Vision, den großen Plan ausdeuten.
 
3.2 Pragmatiker

Der Pragmatiker ist das Gegengewicht zum Visionär. Wenn zum Beispiel ein Visionär eine Lösung für ein Problem vorschlägt, ist es der Pragmatiker, der das Team darauf aufmerksam macht, dass diese Lösung nicht finanzierbar ist.

Typische Eigenschaften der Pragmatiker:
o Sie sind Realisten.
o Sie haben oft einen naturwissenschaftlichen oder mathematischen Hintergrund.
o Sie sind desillusionierte Visionäre; typisch für sie ist der Satz: „Das habe ich schon einmal ge-hört.“

3.3 Entdecker

Es kommt oft vor, dass ein Team Dinge braucht, die ihm nicht automatisch zur Verfügung stehen. Es gehört zur Rolle des Entdeckers, Informationen, Materialien oder auch Unterstützung von außerhalb zu organisieren.

Typische Eigenschaften für Entdecker:
o Sie sind gesellig und finden schnell Freunde.
o Entdecker brauchen kaum durch andere motiviert werden und können selbst besser motivieren, als jeder andere es könnte.
o Sie haben sich meist aus eigener Kraft hochgearbeitet.

3.4 Herausforderer

In jedem Team gibt es jemanden, der das Bestehende in Frage stellt. Diese kritische Haltung kann Geringfügiges, wie vereinzelte Details, betreffen, aber auch Grundsätzliches, wie zum Beispiel den gesamten Teamauftrag. Ebenso wird der Herausforderer Meinungen und Vorschläge von Teammitgliedern in Frage stellen.

Typische Eigenschaften der Herausforderer sind:
o Oft sind sie gescheiterte Visionäre; desillusionierte Anführer, deren Ideale geplatzt sind.
o Sie sind eher Generalisten als Spezialisten, können aber Teammitglieder auf allen Ebenen herausfordern.
o Sie sind entweder Einzelgänger oder Rebellen.
 
3.5 Unparteiischer

Der Unparteiische ist jemand, der von einer möglichst unabhängigen Warte aus Fortschritte, Entwicklungsschritte und Entscheidungen des Teams beurteilt. Häufig ist der Unparteiische ein externer Berater, also kein Firmenmitglied.

Typische Eigenschaften der Unparteiischen:
o Zeigen Ihr Engagement für die Menschen und die Aufgabe.
o Hohe Flexibilität.
o Erfahrung in der Arbeit mit den Gruppen

3.6 Friedenstifter

Der Friedensstifter achtet darauf, dass es fair zugeht, Ungerechtigkeiten möglichst beseitigt und Meinungsverschiedenheiten beigelegt
werden können. Eine wichtige Funktion liegt auch darin, dass er Konflikte vorbeugend zu verhinder versucht.

Typische Eigenschaften des Friedensstifters:
o Sie sind zu guter Kommunikation fähig und können sich gut mitteilen.
o Sie sind oft selbstbewusst und wissen im Regelfall, was sie wollen.
o Sie denken logisch und erlauben sich nicht, Engagement offen zu zeigen.

3.7 Arbeitstier

Das Arbeitstier ist die fleißige Biene, also der Mitarbeiter, der es schon richten wird, auf den sich das ganze Team hundertprozentig verlassen kann. Arbeitstiere sind nicht die großen Visionäre oder kritischen Herausforderer und Hinterfrager.

Typische Eigenschaften der Arbeitstiere:
Wichtig ist für sie ein klarer Rahmen, also fixe Aufgabenzuteilungen und Regeln, nach denen sie sich richten können.
Sie können manchmal bedrückend nagativ eingestellt sein.
Anerkennung und Lob für ihre geleistete Arbeit sind für die besonders wichtig.

3.8 Trainer

Der Trainer ist dazu da, die Moral der Gruppe zu stärken, für neuen Auftrieb, neue Motivation zu sorgen. Er ist die treibende Kraft im Team.

Typische Eigenschaften der Trainer:
o Trainer haben meist viel Lebenserfahrung
o Trainer sind oft „Visionäre im Ruhestand“, das heißt sie waren auch in dieser Rolle erfolg-reich.
o Trainer ist es egal, ob sie populär sind oder nicht.
 
3.9 Bibliothekar

Natürlich muss es in einem Team auch jemanden geben, der die Aktivitäten, die Überlegungen, Entscheidungen, Aktionen und Unternehmungen sowie die Beurteilungen des Teams aufzeichent. Der Bibliothekar ist die Quelle für das Team, bei der Informationen eingeholt werden können, bei der strukturierte Aufzeichnungen zurückgegriffen werden kann. Der Bibliothekar ist die Informationsdrehscheibe schlechthin.

Typische Eigenschaften der Unparteiischen:
o Bibliothekare sind meist eher zurückhaltend, an Small Talk nicht interessiert.
o Sie sind einerseits fleißig und gewissenhaft, andererseits oft intolerant und leicht erregbar.
o Sie sind sehr an Strukturen orientiert, alles muss geregelt sein, nichts darf dem Zufall über-lassen werden.

3.10 Vertrauensperson

Die Vertrauensperson ist oft der Beichtvater des Teams. Wichtig ist natürlich, dass die „Beichten“ vertraulich behandelt werden. Ein Tratschmaul als Vertrauensperson kann ein Team rasch in ernsthafte Krisen steuern.

Typische Eigenschaften der Vertrauenspersonen:
o Vertrauenspersonen sind gesellig und ehrlich.
o Sie können gut zuhören.
o Sie können sich aufgrund ihrer Rolle wenig inhaltlich engagieren.

4. Kommunikation im Team

Wie wir miteinander umgehen, also wie wir miteinander kommunizieren, ist in jeder Phase des Teams- bzw. Gruppenbildung und Weiterentwicklung von entscheidender Bedeutung. Auch wenn die Ziele klar und die Gruppenmitglieder kompetent sind, kann ein schlechtes Gruppenklima den Erfolg der Teamarbeit verhindern.

Fünf Merkmale einer leistungsfähigen Gruppe
1. Die Gruppe benötigt eine gemeinsame Aufgabe oder ein Ziel, das alle Gruppenmitglieder akzeptieren.
2. Jedes Mitglied muss die Andersartigkeit der übrigen Mitglieder verstehen und auch ihre Stärken und Schwächen akzeptieren.
3. Keine Gruppe kommt ohne Verhaltensregeln aus. Sie müssen von allen Gruppenmitgliedern anerkannt werden.
4. Die gemeinsame Aufgabe lässt ein Wir-Gefühl entstehen. Dadurch wird die Gruppe als Ein-heit zusammengehalten und es ergeben sich positive Auswirkungen auf die zwischenmen-schlichen Beziehungen.
5. Voraussetzung ist eine optimale Gruppengröße, die – je mach Zielrichtung und Aufgabenstellung – zwischen vier und sechs Mitgliedern liegt.
 
Moderationsregeln für Gruppen

o Nehmen Sie eine neutrale Stellung gegenüber Gesprächsinhalt und Gesprächsteilnehmer ein.
o Regen Sie die Aktivität aller Teilnehmer an, ohne selbst Mittelpunkt der Gruppe zu werden.
o Wenn sich der Moderator mit der Gruppe zerstreitet, ist ein möglichst unauffälliger Moderatorenwechsel sinnvoll.
o Geben Sie immer möglichst präzise Anweisungen, was zu tun ist (gegenbenfallls auch, wer es tun soll).

Besprechungen in Teams

1. Definieren Sie immer klar, wann, warum und wo eine Besprechung abgehalten werden soll.

Teambesprechungen sind meist dann angebracht, wenn
o die Aufgaben vom Team erledigt werden müssen,
o Sie eine Entscheidung fällen müssen, die das gesamte Team betrifft,
o für die Lösung eines Problems verschiedene Meinungen, Ideen und Fachkenntnisse erforderlich sind.

Teambesprechungen sind meist nicht angebracht, wenn
o ein Teammitglied mit einem einen Konflikt lösen muss,
o der Zweck der Besprechung nicht ausreichend definiert ist und keine oder kaum Vorberei-tungen getroffen wurden,
o Sie sich einfach nur treffen, weil man das irgendwann so vereinbart hat oder um eine Tradition aufrechtzuerhalten,
o das Problem oder die Entscheidung das Team nicht betrifft.

Auch der Besprechungsort ist wichtig. Auf diese Punkte sollten Sie besonders achten:
o Der Ort sollte für alle Sitzungsteilnehmer gut erreichbar sein,
o der Raum sollte eine entsprechende Größe haben und gut lüftbar sein,
o der Zugang zu notwendigen Medien (Videobeamer, Flipchart,…) sollte unbedingt gegeben sein,
o die Teilnehmer sollten möglichst ohne Störungen von außen an der Sitzung teilnehmen können.

2. Wesentlich ist auch eine ausreichende Vorbereitung.

o Eine Tagesordnung skizziert die Schritte, die geplant sind, um das Ziel der Besprechung zu erreichen.
o Sie sollten immer zusätzliche Zeit einplanen, falls einige Tagesordnungspunkte länger als geplant dauern.
o Notwendige Informationen sollten Sie den Sitzungsteilnehmern zur Verfügung stellen. (Protokolle, Entwürfe, Stellungnahmen einzelner Personen,…)
 
3. Wichtig ist auch die effektive Leitung oder Teilnahme an einer Sitzung.

Wir können vier Hauptrollen, die für die Effektivität einer Besprechung sorgen, unterscheiden:

Teamleiter
Der Teamleiter leitet die Besprechung, ruft die Teilnehmer gegebenfalls zur Ordnung und sorgt für die Einhaltung der Tagesordnung. Auf folgende Dinge sollte besonders geachtet werden:
o Heißen Sie die Teilnehmer willkommen.
o Achten Sie darauf, dass Sie einen Protokollführer und gegebenfalls einen Moderator haben.
o Achten Sie auf die Einhaltung der Tagesordnung.
o Beginnen und enden Sie nach Möglichkeit pünktlich.
o Nehmen Sie sich Zeit und lassen Sie ein Feedback über die Besprechung zu.

Moderator
Der Moderator ist der Vermittler zwischen Teilnehmern, er spricht aber nicht selber zum Thema der Veranstaltung. Der Moderator sollte alle Teilnehmer kennen und über das Programm bescheid wissen, nur so kann er eine Besprechung leiten.

Protokollführer
Der Protokollführer macht Aufzeichnungen für das Team. Oft reicht ein sogenanntes Ergebnisprotokoll, in dem nur festgehalten wird,
o wer evtl. mit wem
o was
o bis wann
zu erledigen hat, wobei auf genauere Beschreibung des Was verzichtet wird.

Manchmal ist aber auch ein sehr genaues Protokoll – in Einzelfällen sogar ein sogenanntes Wortprotokoll, in dem Wort für Wort jede Wortmeldung festgehalten wird – notwendig.

Besprechungsteilnehmer
Die Teilnehmer sollten auf folgende Dinge achten:
o Sie sollten gut vorbereitet sein,
o Sie sollen aktiv an einer Lösung des Problems teilnehmen und sich in die Besprechung ein-bringen.
o Sie sollen getroffene Entscheidungen annehmen und aktiv unterstützen.


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